“用平臺的力量助力環(huán)境企業(yè)快速成長”是E20一直以來都堅持的平臺使命，E20研究院作為E20打造的懂產(chǎn)業(yè)有使命的環(huán)境平臺智庫，自2003年成立以來，即著力于供排水價格及管理機制、特許經(jīng)營政策、環(huán)境服務業(yè)等方面的研究，并逐步擴展到環(huán)境產(chǎn)業(yè)其他領(lǐng)域和區(qū)域綠色發(fā)展研究。希望用專業(yè)智慧協(xié)同助力生態(tài)文明。在此基礎(chǔ)上，E20不斷強化研究深度及廣度，積極邀請行業(yè)內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的專家加入E20研究團隊，組建了強大的E20特邀研究員團隊，他們從各自擅長的領(lǐng)域出發(fā)，與E20研究院形成很好的互補和合作，深入分析、研究和助力環(huán)保企業(yè)的發(fā)展，推動生態(tài)文明建設。

本文是E20特邀研究員、北大縱橫合伙人代維昭的署名文章，他以北大縱橫十年管理咨詢經(jīng)驗加上E20環(huán)境平臺五年寶貴工作經(jīng)歷為基礎(chǔ)， 深入分析了“長期主義”環(huán)保企業(yè)的特質(zhì)，以及長期主義企業(yè)需要怎樣的“陪跑”等話題。未來E20研究院將與代維昭合作推出系列相關(guān)文章及活動，他將從組織變革與管理的角度，對長期主義環(huán)保企業(yè)進行深入研究。我們也會持續(xù)推出系列文章作品，歡迎關(guān)注。

中華民族的偉大復興離不開環(huán)境保護，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，離不開一大批堅持長期主義的環(huán)保企業(yè)。

北大縱橫十年管理咨詢經(jīng)驗加上E20環(huán)境平臺五年寶貴工作經(jīng)歷，讓我有機會與一大批環(huán)保企業(yè)深度交流，也與很多環(huán)保企業(yè)家成為好朋友。近些年來，明顯發(fā)現(xiàn)堅持“長期主義”的環(huán)保企業(yè)越來越多，與這類企業(yè)的咨詢合作、對他們的研究都不斷引發(fā)我對陪跑長期主義環(huán)保企業(yè)的思考。

01 環(huán)境巨變催生長期主義企業(yè)

中華民族的偉大復興離不開環(huán)境保護，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，離不開一大批堅持長期主義的環(huán)保企業(yè)。

這些年隨著PPP泡沫破滅，疊加疫情導致的項目延期、支付不及時等不可控力，一輪輪的重大政策、資金考驗，絆倒了一大批戰(zhàn)略偏激進、沒有做好風控的環(huán)保企業(yè)，其中也包括部分民營標桿企業(yè)。民營企業(yè)是環(huán)保技術(shù)創(chuàng)新和服務的主力軍，是行業(yè)活力的重要源泉，優(yōu)秀民營企業(yè)家是我內(nèi)心特別尊重的一群人，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中的有些結(jié)果讓人覺得非常惋惜!

本質(zhì)而言，這是環(huán)保產(chǎn)業(yè)環(huán)境不斷演變，加速催化升級的結(jié)果。正如E20環(huán)境平臺董事長、首席合伙人傅濤總結(jié)環(huán)保產(chǎn)業(yè)升級規(guī)律時說：從賣設備、做工程、投資拉動到做好環(huán)境服務，對環(huán)保企業(yè)能力的要求越來越高，跟不上產(chǎn)業(yè)升級節(jié)奏、不能適應環(huán)境的企業(yè)會逐步被淘汰。

這世界從來不是強者生存，而是適者生存。

反觀北控、首創(chuàng)、光大、瀚藍、中持、維爾利、金達萊、金科等一批帶有“長期主義”味道的優(yōu)秀企業(yè)不但安然度過危機，甚至接連創(chuàng)出業(yè)績新高。

02 什么是“長期主義”?

長期主義現(xiàn)在是個挺熱的詞，很難準確定義，但從企業(yè)經(jīng)營管理角度，個人認為這類企業(yè)普遍具有三個顯著的特點：

一是核心團隊有強烈的使命感。

松下幸之助說：企業(yè)不盈利就是罪惡，但是企業(yè)的目的不僅僅是為了盈利。

世界很大，問題很多，面對真實的生命，冥冥中，我們都有各自的使命，都努力在不同領(lǐng)域讓這個世界更美好。長期主義者深知，企業(yè)商業(yè)價值有多大最終取決于對社會的貢獻有多大。巨大、深遠的社會價值一定不是靠“短期巧勝”所能創(chuàng)造的，一步一個腳印在某方面創(chuàng)造盡量大的社會價值正是企業(yè)的使命所在。

我在給瀚藍環(huán)境做戰(zhàn)略咨詢過程中就深深感受到：“共建人與自然和諧生活”的使命得到管理團隊的深度認同，瀚藍人對“十年百城”目標充滿激情，渴望用一個個精品項目真正改善環(huán)境。正如金鐸總所說瀚藍人追求的是“用十年百城的優(yōu)質(zhì)項目讓這個世界因瀚藍的存在而不同?！?/p>

物以類聚，人以群分。企業(yè)核心團隊擁有一致認同的使命，類似的價值觀，不但會讓企業(yè)更有戰(zhàn)略定力，而且能極大增強團隊的激情與活力，感覺這個奮斗的過程充滿意義。企業(yè)也將由此生發(fā)出強大的韌性，去應對長期發(fā)展過程中不可避免的挑戰(zhàn)與茫然，這是堅持長期主義不可或缺的基礎(chǔ)。

二是采取“與時間做朋友”的業(yè)務策略。

巴菲特說，時間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友，平庸企業(yè)的敵人。

高瓴資本張磊也說：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”

長期主義企業(yè)常常是基于良好的行業(yè)預判，并深刻認知到一個樸素的可實現(xiàn)邏輯。這個可實現(xiàn)邏輯就是“與時間做朋友”的業(yè)務策略，因為只有讓“時間”成為企業(yè)的競爭資源，企業(yè)的“護城河”才會隨著時間的流淌越來越寬、越來越深。

在環(huán)保行業(yè)里，項目運營是典型“與時間做朋友”的業(yè)務，疫情期間凡是能實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定甚至創(chuàng)新高的，都是擁有良好運營業(yè)務基礎(chǔ)的企業(yè)，再加上REITs政策紅利的引導，“運營為王”逐步成為行業(yè)共識。好的項目不是算出來的，而是日復一日，年復一年干(運營)出來的。好項目的運營過程是企業(yè)不斷提升競爭力的過程，是真正貢獻社會價值的過程。

在給首創(chuàng)股份做戰(zhàn)略咨詢時跟負責運營的江瀚總交流比較多，對他們在項目運營上務實與創(chuàng)新兼具的風格印象深刻。因此，首創(chuàng)成為REITs政策第一批試點企業(yè)也就不令人意外了。注意到首創(chuàng)推薦試點項目中首選就是深圳首創(chuàng)(深圳水務)的項目，而2008年給深圳水務做戰(zhàn)略咨詢正是我在環(huán)保行業(yè)的第一個咨詢項目，每當回憶起當年同于劍董事長、姚總默契合作、共同籌劃深水長遠發(fā)展時的情景，都讓人非常感慨。

再比如，早在2014年，王凱軍、王洪臣等多位行業(yè)專家、院士提出建設一個(批)面向2030-2040的污水處理概念廠。中持核心團隊也戰(zhàn)略性預見到“水質(zhì)永續(xù)、能量自給、資源循環(huán)、環(huán)境友好”的污水處理廠代表了行業(yè)未來。這些年來，中持一直大力配合專家、院士們沿著這個方向不斷探索，不但讓“概念廠”的品牌深入人心，成為中持的核心資產(chǎn)之一，而且積累了大量實踐經(jīng)驗，在未來概念廠改造這個細分市場領(lǐng)域競爭優(yōu)勢越來越大。

三是普遍重視組織能力建設。

踐行使命、戰(zhàn)略落地最終還是要靠人、靠組織。VUCA時代，確定性的市場機遇日趨減少，環(huán)境中各種不確定性大幅增加，現(xiàn)在企業(yè)競爭比的往往不再是機遇識別能力，而是看誰能靠強大的組織能力，把那些確定性機遇抓得住、抓得牢、抓得久。長期主義企業(yè)不一定是特別創(chuàng)新的企業(yè)，但常常能表現(xiàn)出“敢為天下后，后中爭先”的組織能力。

組織能力是長期主義企業(yè)必須打造的基本功，需要核心團隊常年、大量的“時間資源”投入，做好很不容易，但一旦做成，就成為企業(yè)得以基業(yè)長青的重要護城河。華為、阿里這些標桿企業(yè)無一不是組織能力超強的企業(yè)。

環(huán)保圈里以北控水務為例，雖然已經(jīng)是業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，但北控水務學院、“北水思享會”等組織能力建設活動一直從未間斷。執(zhí)行總裁李力參加E20戰(zhàn)略論壇時也是全程認真聽講、記筆記，充分展示了北控管理團隊謙虛務實、終身學習的組織狀態(tài)，這可能就是北控水務持續(xù)實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑的特別奧秘吧。

03 長期主義企業(yè)需要咨詢陪跑

長期主義，知易行難。

首先，中國環(huán)保企業(yè)總體管理水平還比較粗放。 比如很多技術(shù)型企業(yè)在某個細分領(lǐng)域有著良好的技術(shù)積累，但一直缺乏強大的投資拉動能力，基本是靠核心的一兩個人做EPC市場，收入規(guī)模多年徘徊在3個億左右，始終不能有效突破5億、10億。在這種轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期，如果善于借助外部咨詢機構(gòu)推動業(yè)務模式的創(chuàng)新、組織能力的提升，成功概率應該會高得多。

企業(yè)堅持長期主義發(fā)展的過程一定是不斷轉(zhuǎn)型升級的過程，即使是標桿企業(yè)，要實現(xiàn)從第一曲線向第二曲線的順利轉(zhuǎn)換也非常難，容易在既有組織慣性下陷入“創(chuàng)新者的窘境”。因此，在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，專業(yè)的咨詢機構(gòu)所代表的“外部視角”往往極具價值。

其次，企業(yè)如人，是需要不斷學習成長的。當企業(yè)本身發(fā)展到一定規(guī)模，只靠自身力量發(fā)展是不可持續(xù)的。善于從外部借力，不僅會極大降低學習成本，也會少犯錯誤少走彎路，實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。放眼中國企業(yè)，華為應該是最舍得花錢請咨詢“陪跑”的，他們僅在早期快速成長、轉(zhuǎn)型過程中就花了上百億的咨詢費。數(shù)十家咨詢機構(gòu)的長期陪跑，是華為一路成長為世界級企業(yè)的有力助推器。

還是以領(lǐng)軍企業(yè)北控水務為例，多年來他們不斷引進各領(lǐng)域?qū)＜?、咨詢機構(gòu)給團隊分享“外部視角”、共同討論企業(yè)戰(zhàn)略，把北控水務做成了一個“生態(tài)型”企業(yè)，現(xiàn)在甚至跨界對標華為，要做一個如何系統(tǒng)借力咨詢機構(gòu)的長年規(guī)劃。

最后，企業(yè)家本人的需求也是一個重要的維度。能堅持長期主義的環(huán)保企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)中特別寶貴的資源，是實現(xiàn)美麗中國的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”。他們往往有著遠超常人的理想追求、行業(yè)認知、學習能力......但同時，企業(yè)家也是人，他們在不斷應對挑戰(zhàn)的過程中難免也會感到孤獨與茫然，在企業(yè)關(guān)鍵決策時既需要核心團隊的全力配合，也需要默契“陪跑”伙伴的專業(yè)助力和真誠鼓勵。

04 長期主義企業(yè)需要怎樣的“陪跑”

結(jié)合本人多年來在環(huán)保行業(yè)的咨詢實踐，感覺長期主義企業(yè)的咨詢“陪跑”需求主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織和人才三個大的層面：

首先是戰(zhàn)略管理優(yōu)化層面。

長期主義并不意味著簡單的堅持與連續(xù)，企業(yè)戰(zhàn)略既需要有中長期規(guī)劃設計，更需要每年定期根據(jù)環(huán)境變化、落地問題不斷迭代，從而細化成次年可落地的業(yè)務計劃及預算管理體系。

多年咨詢經(jīng)驗告訴我，“企業(yè)基因”對于戰(zhàn)略落地至關(guān)重要，“長期陪跑”的咨詢團隊能在戰(zhàn)略設計與迭代中更精準地把握“企業(yè)基因”，通過“戰(zhàn)略審計”、“復盤”等方式幫助企業(yè)不斷提升戰(zhàn)略管理水平。

一般來說，企業(yè)越大，高層離市場、基層越遠。如果高層能真正讓咨詢公司成為客觀第三方，定期利用其專業(yè)團隊調(diào)研市場、客戶的真實情況，與自身團隊的調(diào)研結(jié)論、決策互相驗證，對戰(zhàn)略制定、迭代都是很有價值的。

其次是組織能力建設層面。

組織能力建設是環(huán)保企業(yè)真正實現(xiàn)長期主義發(fā)展的底層能力，許多優(yōu)秀的環(huán)保企業(yè)都在十四五戰(zhàn)略規(guī)劃中把組織能力建設定為核心戰(zhàn)略目標之一。從咨詢角度看，組織能力的建設一般會根據(jù)不同戰(zhàn)略能力維度具體落到組織管控、流程機制、人力資源、領(lǐng)導力、企業(yè)文化等支撐模塊上。

德魯克在其經(jīng)典著作《知識社會》中指出，知識正在迅速成為社會的核心資源，知識工作者將成為知識社會的主導。移動互聯(lián)時代，手機能使知識員工的“注意力和肉體隨時分離到兩個世界”，企業(yè)已經(jīng)無法有效監(jiān)督員工的真實工作狀態(tài)。技術(shù)進步疊加市場需求快速變化、90后與00后員工反傳統(tǒng)特質(zhì)等因素，企業(yè)傳統(tǒng)的管控體系必然要向賦能型組織體系轉(zhuǎn)變，核心團隊最終應該做組織的“地板”而不能是“天花板”。

組織能力建設需要核心管理團隊的大量精力投入，而這些注意力資源其實是企業(yè)特別寶貴的資源。以業(yè)務節(jié)奏快著稱的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，如騰訊、阿里等都在內(nèi)部專門設立OD(組織發(fā)展)部門協(xié)助高層進行組織能力建設。許多中小型優(yōu)秀企業(yè)也正在借力專業(yè)咨詢機構(gòu)，把組織發(fā)展的部分職能進行外包，讓高層注意力資源更多可以放在業(yè)務上，這從企業(yè)資源的投入產(chǎn)出比角度看其實是很合算的。

最后是核心人才突破層面。

戰(zhàn)略落地最終要靠人，而沒有人是完美的，包括企業(yè)家本人。

企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級的背后是團隊里一個個人的突破，特別是核心崗位人才的能力突破。除了經(jīng)典的領(lǐng)導力培訓、咨詢外，企業(yè)聘請外部教練單獨輔導“高潛人才”和“空降高管”實現(xiàn)突破往往也會有比較好的效果。

許多優(yōu)秀企業(yè)退下來的高管以及高階咨詢顧問轉(zhuǎn)型做了企業(yè)教練。顯然，多年“陪跑”企業(yè)的教練對這個企業(yè)的文化基因更有感覺，可以預見，個人教練服務將成為咨詢“陪跑”服務中很有意義的一環(huán)。

05 如何做好長期主義企業(yè)的陪跑

能堅持長期主義的企業(yè)一般來說管理理念都比較先進，對外部咨詢團隊的要求也往往比較高，高要求下做好陪跑其實是不容易的。個人覺得陪跑團隊最核心的是要做好四點：心、胸、眼、體。

一是將“心”注入。

陪跑團隊需要深度認同企業(yè)核心團隊的使命、價值觀，形成一定程度上的“心靈契約”，只有真正地“將心注入”，才能更精準把握企業(yè)不同階段的實際需求，與企業(yè)形成良好互動，這是實現(xiàn)長期陪跑的重要基礎(chǔ)。

當然，這也意味著長期陪跑的客戶需要慎重選擇，畢竟一個人的“心”力總是有限的;

二是要有“胸”懷。

企業(yè)長期發(fā)展中的需求往往是復合性的，因此陪跑團隊也需要“組織化”，需要不同領(lǐng)域?qū)＜?、機構(gòu)的強強組合，這就要求陪跑團隊負責人能真正以客戶為中心，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，有胸懷協(xié)同不同領(lǐng)域的高手一起做好客戶服務。

比如我?guī)ьI(lǐng)北大縱橫團隊與E20執(zhí)行合伙人薛濤帶領(lǐng)的團隊就形成了良好的業(yè)務協(xié)同，在為多家環(huán)保企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務時，北大縱橫的戰(zhàn)略咨詢能力有機結(jié)合E20的行業(yè)數(shù)據(jù)、媒體、人脈資源，大幅提升了客戶滿意度。

再比如我在給潔綠環(huán)境做咨詢時，發(fā)現(xiàn)他們特別重視組織能力建設，其中個人生產(chǎn)力(EPP)培訓項目已經(jīng)持續(xù)執(zhí)行兩年，效果不錯。于是我們在咨詢模塊推進中與EPP項目各自發(fā)揮對組織體系和員工兩個維度的專業(yè)優(yōu)勢，默契配合，共同推動組織變革，這成為趙總特別推崇的理想方式。

三是要做好兩只“眼”睛。

一只眼睛是業(yè)內(nèi)第三方視角。時刻幫助客戶關(guān)注市場和競爭的變化，深刻認知“大象無形”的產(chǎn)業(yè)趨勢。這既要求陪跑團隊對行業(yè)資源非常熟悉，同時又能真正保持客觀獨立性，其實這個要求還是挺高的。陪跑團隊如果沒有多年的行業(yè)研究與人脈積累，就難以做到真正的行業(yè)洞察。如果行業(yè)認知不到位，即使是專業(yè)高手，在長期陪跑、交流過程中也難免會讓企業(yè)家感覺有些隔靴搔癢。

另一只眼睛是跨行業(yè)視角。即使是環(huán)保行業(yè)標桿企業(yè)，發(fā)展到一定階段，也需要多些跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的研究與借鑒。拿我親身感受來說，韓都衣舍的工作經(jīng)歷，讓我多了不少快速消費品、互聯(lián)網(wǎng)圈的朋友，跟這類企業(yè)家、專業(yè)高手交流、碰撞觀點，經(jīng)常會對企業(yè)的品牌、長期客戶價值、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、賦能型組織打造等方面有更深刻的體會，這種跨行業(yè)認知打通對于思考環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型升級其實非常有好處。

四是共創(chuàng)共建命運共同“體”。

從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭態(tài)勢看，未來企業(yè)間競爭必將演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將體現(xiàn)為自身價值極致化與協(xié)同效應的最大化。從長期陪跑關(guān)系看，企業(yè)與咨詢團隊之間不應是互相算計的甲乙方關(guān)系，而是應該本著長期共贏的原則，互相多為對方利益考慮。甚至可以在深度信任基礎(chǔ)上，創(chuàng)新“咨詢費+股權(quán)”的合作方式，共創(chuàng)共建“命運共同體”。

06 陪跑長期主義企業(yè)，不亦樂乎?

大的管理模式創(chuàng)新，往往是時代的需求。

上世紀60-90年代，日美貿(mào)易戰(zhàn)帶來的市場環(huán)境突變讓日本大批企業(yè)面臨生存危機，但也倒逼出了以“阿米巴經(jīng)營”為代表的日本特色管理模式，眾多日本企業(yè)據(jù)此涅槃重生。如今中美摩擦導致經(jīng)濟大環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)如果只是繼續(xù)照搬傳統(tǒng)的西方管理體系，已經(jīng)完全不能適應當下的競爭需求，更不能適應現(xiàn)在中國數(shù)字化時代的特點。

在中國“四個自信”逐步深入人心的大背景下，企業(yè)管理界早已開始從不同角度探索打造適應時代需求、符合中國特色的管理模式：從企業(yè)家任正非、宋志平、寧高寧等的管理心得，到研究實踐結(jié)合型學者陳春花、陳威如、陳瑋等的文章，到北大縱橫、和君、華夏基石等咨詢公司在中國特色管理模式方面的咨詢實踐、再到領(lǐng)教工坊、首席組織官等教練式培訓創(chuàng)新......

我們可以預見，中國特色管理模式必將隨著中國企業(yè)越來越強大、中華民族的偉大復興而為世界管理界所矚目、所學習。

結(jié)語：很喜歡阿里的一句話：“一群有情有義的人一起做一件有價值有意義的事”，我覺得這是真正收獲人生幸福的方式，也應該是長期主義環(huán)保企業(yè)的理想組織狀態(tài)。長期主義環(huán)保企業(yè)是實現(xiàn)美麗中國的中流砥柱，相信在這類企業(yè)里的員工也會更容易收獲人生幸福。

我想，如果能在有生之年憑借自己多年的專業(yè)、行業(yè)積累，陪跑10~30家長期主義環(huán)保企業(yè)，助力他們打造有靈魂的組織踐行使命、實現(xiàn)長期的商業(yè)成功;同時還可以為中國特色管理模式的探索盡一點綿薄之力，這樣的工作，很有意義;這樣的人生，不亦樂乎?

作者簡介：

代維昭，北大縱橫高級合伙人，戰(zhàn)略及賦能型組織專家，E20特邀研究員。曾任北大縱橫技術(shù)委主委，E20高級合伙人，董事，韓都衣舍電商集團首席戰(zhàn)略官，高級副總裁。多年來以推動企業(yè)變革與成長為使命，致力于數(shù)字化時代賦能型組織的研究與實踐。

編輯：陳偉浩